2022年以來，漢鋼公司高度重視對標管理工具的運用，充分發(fā)揮各專業(yè)管理部門職能，釋放機制改革紅利，擔當善為、積極行動，在全公司廣泛深入開展對標行動，圍繞效益優(yōu)先和穩(wěn)增長目標，搶抓市場機遇，一季度生產經營情況大幅提升，為實現(xiàn)全年生產經營目標開好頭、起好步。
一季度，我們強基固本，基礎建設更有活力
思深方益遠，謀定而后動。2022年，漢鋼公司以集團“三會”精神為指引，遵循“十個落地、十大突破”的工作思路，堅持“一切圍繞效益轉、一切圍繞效益干”、“抓兩頭、促中間”的經營管理思想不動搖，聚焦成本和效益，卯定公司利潤總額和噸鋼利潤差，深耕全價值鏈精細化管理，緊盯全年生產經營任務目標，1、2月份，漢鋼公司實現(xiàn)利潤總額同比提升200％，3月份噸材利潤達到歷史同期最好水平。為進一步夯實基礎管理，出臺并下發(fā)了《關于開展“創(chuàng)建六型班組服務生產經營”的通知》《2022年降本增效實施辦法》等15份強化基礎管理的文件，提綱挈領為全年“三基三對標”工作定好基調、舉旗定向。
善奕者謀事，善謀者致遠。圍繞企業(yè)發(fā)展新要求、新機遇，漢鋼公司策劃并下發(fā)了《2022年基礎管理提升工作實施方案》，緊密圍繞如何履行好部門職責、如何使部門職責與制度流程相匹配等10個方面130項改善措施，提出了2022年基礎管理提升的目標，明確時間節(jié)點及責任人，助推實現(xiàn)體系化、規(guī)范化、精細化的基礎管理目標，目前各項措施有條不紊推進，使公司基礎管理水平再上新臺階，筑牢企業(yè)經濟“壓艙石”，夯實高質量發(fā)展硬支撐。
一季度，我們對標看齊，前行道路更有方向
2022年，漢鋼公司在外出對標學習的管控上，采用“計劃管控、動態(tài)對標”的靈活對標學習模式。下發(fā)了《關于報送2022年外出對標考察學習計劃的通知》，通知中明確各單位每季度末月25日前報送下季度外出對標計劃，同時可根據(jù)生產組織、經營管理實際需要隨時組織計劃外的對標學習，對各單位及單位一把手全年計劃內外出對標學習做了明確規(guī)定，對標學習結束后及時將學習成果轉換為對標報告或對標項目，進一步夯實對標學習成效。同時，將對標層次向各層次延伸，讓單位骨干人員、技術人員及班組關鍵人員廣泛參與進來，讓基層崗位骨干“走出去”，找準自身定位和行業(yè)發(fā)展水平，激發(fā)員工奮發(fā)拼搏的激情。
漢鋼公司克服疫情影響，組織10個單位70人次外出對標學習12次，形成對標項目23項：其中，元月份董事長帶隊赴山西高義鋼鐵、陽光焦化及龍鋼公司，就經營管理、生產優(yōu)化等方面進行對標學習，并組織對標專題報告會，查擺自身差距及問題，目前已形成了燒結礦返礦率攻關、焦炭烘干、提煤降焦、1#高線高速區(qū)設備維護承包等7個項目。3月份燒結礦返礦率較去年降低0.5％；焦炭烘干項目投運后，預計可降低2kg/t以上焦比，初步測算可年創(chuàng)效約1000余萬元；提煤降焦項目，一季度噴煤比156kg/t，環(huán)比提升32kg/t；1#高線高速區(qū)設備維護項目年可節(jié)約設備維護費用100萬元。
一季度，我們合力攻堅，企業(yè)發(fā)展更有質量
積極響應貫徹集團奮戰(zhàn)雙目標生產經營任務，結合集團“石普方、建南三”對標工作三年行動方案要求，以“三個層次”對標為抓手，健全完善形成以龍鋼公司、西北聯(lián)鋼、陜晉川甘、中鋼協(xié)及“石普方、建南三”指標數(shù)據(jù)對標平臺，形成關鍵指標對標數(shù)據(jù)庫，其中龍鋼公司、西北聯(lián)鋼形成了周分析對比機制，按照每周生產、采購及關鍵指標數(shù)據(jù)對比分析，并及時分享公司生產單位及采購部門，形成對比分析、找差距、提措施及改進的PDCA對標提升模式；通過與陜晉川甘、中鋼協(xié)及“石普方、建南三”對標數(shù)據(jù)的每月對比分析，明確清晰認識到各項指標在區(qū)域和行業(yè)的排名情況，讓各單位知道自己與其他企業(yè)的差距，激發(fā)對標管理工具全流程應用的熱情，為下一步改進提升指明方向；同時，還建立了與集團計劃、公司計劃周、月對比分析機制，不斷提升對標分析的水平，夯實規(guī)范對標管理的應用，進一步強化對標數(shù)據(jù)的完善、應用。
堅持以問題為導向，查漏洞、找短板，積極運用“對標＋”工作機制。對標兄弟單位及西北聯(lián)鋼等先進企業(yè)，查找自身存在的問題，建立了周、月度對標數(shù)據(jù)對比分析，深挖數(shù)據(jù)背后問題，為各單位全面系統(tǒng)的分析現(xiàn)狀、找差距、添措施及外出對標學習提供數(shù)據(jù)支撐；建立工序重點指標數(shù)據(jù)對比分析，將生產管控面臨的問題與工序重點指標結合，采用階段式提升管理的模式，尋求解決提升的措施；三是以集團下達的10項關鍵指標任務目標為導向，積極圍繞生產經營提升權力開展對標行動。
（企業(yè)管理部 辛宏偉 史瓊）
