三項(xiàng)制度改革，即通過(guò)人事制度、勞動(dòng)制度和分配制度的改革，從不同角度激發(fā)企業(yè)活力、提高員工工作積極性的舉措，因?yàn)榫劢沟氖侨诉@一生產(chǎn)力中最活躍的因素，所以涉及面廣、社會(huì)關(guān)注度高，改革過(guò)程復(fù)雜，難度也大。
2020年初，陜煤集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)楊照乾在陜煤集團(tuán)二屆四次職代會(huì)上提出，今年要促使《深化三項(xiàng)制度改革的實(shí)施方案》落地。陜鋼集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)楊海峰在陜鋼集團(tuán)二屆四次職代會(huì)上也作了明確的安排和部署。作為在公司工作了十幾年的老員工，我們深刻感受到，這次改革將會(huì)為公司的發(fā)展注入新的活力，會(huì)對(duì)公司的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，會(huì)是一個(gè)具有劃時(shí)代意義的改革。在這歷史性時(shí)刻，就本著一心為公司發(fā)展的初衷，我有以下意見和建議。
突出薪酬差異，實(shí)現(xiàn)效益最大化
現(xiàn)在集團(tuán)上下實(shí)行的同崗?fù)晷劫Y制度，在替代論資排輩薪酬制度的年代，的確是極大地激發(fā)了青年人工作的激情和熱情，也有效促進(jìn)了青年人創(chuàng)造力的迸發(fā)，對(duì)公司發(fā)展起到了積極的推動(dòng)作用。但隨著時(shí)間的推移，這一制度逐漸暴露出了它的不足之處，尤其在一線班組或是基層工作中，弊端更加突出。時(shí)常會(huì)有員工說(shuō)出這樣的話語(yǔ)“干與不干一個(gè)樣。”“干干就行了。”這些話雖然是一時(shí)的抱怨，但也體現(xiàn)了他們對(duì)現(xiàn)有分配制度的不滿和無(wú)奈。的確，在同一崗位，有人責(zé)任心強(qiáng)，有人能力強(qiáng)，有人能力弱，這樣的事的確是存在的，但在薪資分配時(shí)他們卻拿著一樣的勞動(dòng)報(bào)酬，時(shí)間久了，那些責(zé)任心強(qiáng)、能力強(qiáng)的人，積極性就受到了極大的挫傷，久而久之也就會(huì)變成“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的懶和尚。所以，為了保護(hù)這部分有責(zé)任心、能力強(qiáng)員工的工作積極性，我們應(yīng)該以不同的薪資區(qū)別對(duì)待，用工資差異體現(xiàn)多勞多得的勞動(dòng)分配法則，同時(shí)促進(jìn)那部分責(zé)任心差、工作能力差的人。通過(guò)自覺提高責(zé)任心、提升工作能力，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)收入的均衡。另外，在現(xiàn)實(shí)工作中還存在著機(jī)關(guān)科室普通科員和一線崗位員工薪酬分配不合理的問(wèn)題。在實(shí)際工作中，坐在干凈整潔的科室里專門從事某一項(xiàng)工作的科員，薪資往往遠(yuǎn)高于工作繁重、在一線直接參與生產(chǎn)的崗位員工，時(shí)常聽到有人說(shuō)：“自己辛辛苦苦一月，還不如辦公室那些小女娃收入高。”這樣消極的情緒時(shí)間久了，就會(huì)使得一線員工在內(nèi)心對(duì)所從事的工作產(chǎn)生懈怠，從而不愿意主動(dòng)提升工作效率。所以建議此次薪酬制度改革時(shí)，要注意保護(hù)直接關(guān)系生產(chǎn)效益提升的一線員工的工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。
調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，提升生產(chǎn)運(yùn)行效率
據(jù)了解，在公司二級(jí)單位中，四大分廠和四大科室，每個(gè)科室都有四到八名人員負(fù)責(zé)分管著勞資、黨建、文件收發(fā)、政工、教培、工會(huì)、團(tuán)委、紀(jì)監(jiān)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、勞保發(fā)放、備件申報(bào)、安全環(huán)保等工作。而對(duì)應(yīng)的三級(jí)管理單位的車間安全員不僅要負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的安全管理工作，還要負(fù)責(zé)對(duì)接二級(jí)單位安環(huán)科安排的工作；技術(shù)員要負(fù)責(zé)本車間檢修方案制定、技術(shù)指導(dǎo)、備件申報(bào)，還要對(duì)接二級(jí)單位設(shè)備科安排的工作；材料核算員除完成車間材料核算工作外，還要對(duì)接二級(jí)單位安排的黨建、工會(huì)、團(tuán)支部、宣傳等方面的工作，可以說(shuō)在車間里一個(gè)人就要對(duì)接分廠三到四個(gè)人的工作，每天加班加點(diǎn)，忙得昏天黑地都不一定能把工作完成。即便是在三級(jí)管理單位的車間內(nèi)部，各分廠也存在著不同的情況，有的三級(jí)管理單位辦公室管理人員包括一名車間主任，一名副主任，一名安全員，一名技術(shù)員，一名材料核算員，五個(gè)管理人員；而有的車間是一名車間主任，一名副主任，一名安全員、三個(gè)管理人員；還有的車間就只有車間主任和安全員兩名管理人員，實(shí)在忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候就只能抓大放小，抓重放輕。試想，人始終處于這種超負(fù)荷狀態(tài)下工作的時(shí)候，還可能去思考創(chuàng)新嗎？本來(lái)底下人員已經(jīng)非常短缺了，每次裁員壓縮的還都是生產(chǎn)一線的員工。人力資源與崗位的不均衡，不僅是制約公司效益產(chǎn)出的瓶頸，也是對(duì)人力資源的浪費(fèi)，建議公司在人事改革時(shí)，依據(jù)陜煤集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)楊照乾在他的報(bào)告中提出的“一個(gè)原則、一個(gè)把心、三點(diǎn)發(fā)力”的改革要求，結(jié)合實(shí)際，分層分類研究，調(diào)整優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，做好定崗定員和系統(tǒng)謀劃工作，力求做到人盡其才、崗盡其則，為今后的生產(chǎn)運(yùn)行效率提升打好基礎(chǔ)，做好鋪墊。
員工是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力
我們只有把員工關(guān)心的事，關(guān)系員工切身利益的事做好了，員工的積極性才能調(diào)動(dòng)起來(lái)。有了活力，愿意干事了，他們才能把工作干好，工作才會(huì)有創(chuàng)新，企業(yè)才能收獲更大的效益，才能獲得更好的發(fā)展。為此我們要借助“三項(xiàng)制度改革”，催生企業(yè)發(fā)展原動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)活力，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，助推公司高效、高質(zhì)量快速發(fā)展，以減員不減薪，鼓勵(lì)“三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的錢”，使“減員提效、減員增薪”成為各單位的行動(dòng)自覺和自我要求。此外，要在企業(yè)內(nèi)部提高企業(yè)和員工“是命運(yùn)共同體”的意識(shí)形態(tài)，讓員工合理分享企業(yè)發(fā)展的成果，做好自己該做的事，站好自己該站的崗，促進(jìn)人員合理流動(dòng)，積極穩(wěn)妥地做好改革過(guò)程中產(chǎn)生的人員分流安置工作。（動(dòng)力能源中心 趙娟妮）
